"El informante de ‘Uber Files’: “La empresa estaba dispuesta a romper todas las normas, a usar todo su dinero y su poder para impactar”.
Mark MacGann trabajó para Uber entre 2014 y 2016. Ha decidido denunciar lo que vio porque cree que fue “horriblemente equivocado”
La persona detrás de Uber Files ha decidido hablar públicamente. En una entrevista exclusiva con The Guardian, compartida con los medios del Consorcio Internacional de Periodista de Investigación (ICIJ), EL PAÍS entre ellos, Mark MacGann revela ser el informante que filtró más de 124.000 archivos internos de la compañía.
MacGann, 52 años, es un lobista con una extensa experiencia en corporaciones internacionales que trabajó para Uber entre 2014 y 2016. Allí supervisó las estrategias de presión política de la empresa en más de 40 países entre Europa, Oriente Medio y África. Dejó la compañía porque, a pesar de su experiencia, Uber no le escuchaba, no estaba de acuerdo con la cultura tóxica de la empresa y temía por su seguridad y la de su familia tras las protestas de los taxistas. MacGann ha tenido una disputa legal con Uber sobre su remuneración, que acabó en un acuerdo judicial con la compañía. Tras desvelarse su identidad, Uber ha subrayado que MacGann “no puede hablar con conocimiento de causa sobre Uber en la actualidad”. Recalca además que es “digno de mención” que el lobista no filtró los papeles hasta cerrar su acuerdo judicial.
Él asegura haber decidido denunciar en los medios lo que vio e hizo mientras trabajaba para Uber porque cree que fue “horriblemente equivocado”.
Pregunta. Exactamente, ¿para qué le contrató Uber?
Respuesta. Uber me contrató para liderar el equipo que desarrollaría nuestras estrategias de lobby con los gobiernos en Europa, África y Oriente Medio, de forma que pudiésemos entrar en esos mercados y crecer a pesar de que la mayoría de las veces las normas no permitían a Uber operar.
P. ¿Cree que usted y otros ejecutivos de Uber eran entonces conscientes de que la empresa estaba saltándose la ley en ciudades y países donde había regulaciones para las licencias de taxi?
R. En la mayoría de países bajo mi jurisdicción, Uber no estaba permitido, no estaba autorizado, no era legal.
P. ¿Entonces se puede decir, sin miedo a equivocarse, que la estrategia consistió en saltarse la ley y luego cambiar la ley?
R. El mantra que la gente repetía en todos los despachos venía desde la cúpula: no pidas permiso, simplemente lanza Uber, presiona, alista conductores, sal, haz marketing y rápidamente la gente despertará y verá qué cosa más maravillosa es Uber.
P. Cuando se reunía con presidentes, primeros ministros, altos cargos, alcaldes, ¿cómo de difícil era cerrar esos encuentros en nombre de Uber?
R. Creo que nunca, en mi carrera precedente, había tenido un acceso tan fácil a altos cargos de gobierno, jefes de Estado. Fue embriagador. Creo que en ese momento Uber era, en el mundo de la tecnología, pero quizás en general en el mundo empresarial, la gallina de los huevos de oro. Tanto desde el punto de vista de los inversores como de los políticos, la gente se moría por reunirse con Uber y escuchar qué podíamos ofrecer.
P. En los datos de la filtración hemos encontrado muchísimos ejemplos de cómo usted y otros ejecutivos de Uber se reunían con ministros del Reino Unido [o con miembros de la Comisión Europea]. Pero esos encuentros nunca han sido declarados, y la gente no tenía por qué saber que había ocurrido. ¿Por qué?
R. Bueno, quizás puede haber habido descuidos administrativos o quizás era mejor mantener ciertas cosas entre bambalinas. No lo sé, debería preguntárselo a los políticos.
P. Pero, en su opinión, ¿cuál es la respuesta?
R. Todo el mundo tiene amigos, y la gente aceptaba peticiones de sus amigos, y a nadie le interesaba que eso saliera a la luz, que se hiciera público.
P. Entonces, ¿eran, en la práctica, encuentros secretos?
R. Son las pequeñas redes de influencia que siempre han existido, desde mucho tiempo y todavía, aunque sea cambiando de forma, siguen existiendo. El acceso al poder no es algo que se democratiza.
P. La llegada de Uber generó manifestaciones y a menudo episodios de violencia en muchos países. Cuando algunos ejecutivos advirtieron de que eso podía convertirse en ataques a los conductores de Uber, Kalanick (fundador y CEO de Uber hasta 2017) contestó: “Creo que merece la pena. La violencia garantiza el éxito”. ¿Qué crees que quería decir con esa frase?
R. Yo creo que quería decir que la única forma de convencer a los gobiernos a cambiar las leyes, legalizar Uber y permitir a Uber crecer tal y como Uber quería, era mantener la batalla, mantener la controversia. Y si eso significaba una huelga de trabajadores de Uber, trabajadores de Uber bloqueando las calles de Barcelona, Berlín o París, entonces esa era la vía a seguir.
P. ¿Y no es peligroso?
R. Por supuesto que es peligroso. También es, en cierto sentido, muy egoísta. Porque él no era el tipo que estaba en la calle, siendo amenazado, siendo atacado, siendo golpeado y en algunos casos disparado.
P. Las tácticas agresivas de Uber no solo ponían en peligro las vidas de sus conductores. Como cara pública de Uber en Europa, se convirtió en un objetivo para taxistas, que estaban furiosos por la pérdida de su modo de vida. Ante los ojos de los taxistas, era un criminal internacional.
R. Empecé a recibir insultos en Twitter. Comenzaron a gritarme en aeropuertos, estaciones de tren… Hasta el punto de que los taxistas me seguían por ahí. Estaban grabando dónde vivía, llamaban a mi puerta, publicaban en internet fotos mías con mis amigos o con los hijos de mis amigos. Y empecé a recibir amenazas de muerte en Twitter. Así que Uber dijo: “Vale, tenemos que protegerte”. Entonces me forzaron a tener guardaespaldas en cualquier momento en que saliese de casa, lo que era todo el tiempo, puesto que siempre estaba viajando.
P. En Roma, después de una reunión con el asesor del primer ministro, su compañero y usted fueron bloqueados en su limusina.
R. Nos metimos en el coche y fuimos bloqueados por una turba de taxistas furiosos que realmente nos trataban como si fuésemos el enemigo.
Eso es algo que nunca había visto. Y no guardo rencor contra la gente que lo hizo por la rabia y el odio que presencié de primera mano. Esta es una compañía que estaba dispuesta a romper todas las normas, a usar todo su dinero y su poder para impactar, para destruir sus modos de vida, así que necesitaban a alguien con quien estar enfadados. Necesitaban alguien a quien gritar. Necesitaban alguien a quien intimidar, alguien a quien amenazar. Me convertí en esa persona.
P. ¿Consideras que Uber es responsable por las amenazas que estabas sufriendo y el entorno hostil en el que estabas trabajando?
R. Considero a Uber responsable del hecho de que la compañía no cambiase el modo en que se comportaba. Su respuesta a la violencia contra uno de sus ejecutivos senior era darle guardaespaldas. No había un cambio de comportamiento. No había un cambio de tácticas. No había cambio de tono. Era mantener la lucha, mantener el fuego ardiendo.
P. ¿No podrías haber hecho más en el tiempo en que estuviste trabajando en Uber para quejarte de alguna de esas prácticas internamente?
R. Esta no era una cultura en la que pudieras realmente ponerte en pie y cuestionar las decisiones de la empresa, su estrategia o sus prácticas. Así que al final me di cuenta de que no estaba teniendo impacto, de que estaba perdiendo el tiempo con la compañía y ese sentimiento, en ese punto de mi carrera, combinado con el hecho de que no solo estaba preocupado por mi propia seguridad, sino también la seguridad de mi familia y amigos… Dimití.
P. ¿Cómo responderías a la sugerencia de que estás filtrando este material como venganza contra la empresa?
R. Creo que la gente tiene que fijarse en los hechos que estoy ayudando a exponer. Ciertamente, he tenido mis quejas sobre Uber en el pasado. Lo que estoy haciendo no es fácil, pero creo que es lo correcto.
P. ¿Te sientes parcialmente responsable o culpable por las vidas que ves vivir a los conductores ahora?
R. Sí. Y soy parcialmente responsable, y esa es mi motivación para hacer lo que estoy haciendo al ser un informante. Obviamente, no es fácil, pero porque estuve ahí en ese momento, era el que estaba hablando con el gobierno, era el que estaba sacando esto con los medios, era el que estaba diciéndole a la gente que cambiase las reglas porque los conductores iban a beneficiarse y la gente iba a tener oportunidades económicas mucho mayores. Cuando resultó que eso no fue así, habíamos vendido una mentira a la gente. ¿Cómo puedes tener la conciencia tranquila si no te pones en pie y admites tu contribución al modo en que la gente está siendo tratada hoy?
P. ¿Así que esto es para enmendar tus acciones?
R. Va sobre enmendar mis acciones. Va sobre hacer lo correcto. Mira, reconozco lo que hice, pero si resulta que aquello para lo que estaba tratando de persuadir a gobiernos, ministros, primeros ministros, presidentes y conductores acabó siendo horriblemente, horriblemente equivocado y falso, entonces es mi deber volver atrás y decir: “Creo que cometimos un error”. Y pienso que en la medida en que la gente quiera que ayude, quiero tener un papel en tratar de corregir ese error.
(Investigación y entrevista para The Guardian, de Paul Lewis, Harry Davies, Lisa O’Carroll, Simon Goodley y Felicity Lawrence, The Guardian, 11/07/22)
"Documentos secretos desvelan las estrategias de Uber para implantarse en decenas de países: “A veces hay problemas porque somos jodidamente ilegales”.
Una filtración de archivos internos de la compañía desvela los detalles sobre cómo afrontaba la empresa de transporte su aterrizaje en nuevos mercados. Intentaban sortear las leyes mientras su red de ‘lobby’ buscaba presionar a políticos de primer nivel. Si no funcionaba y se producían redadas policiales, la solución era pulsar el “botón del pánico”
“Básicamente, Uber llega y luego empieza la tormenta de mierda legal y legislativa”. Es julio de 2014 y varios directivos de Uber discuten en una cadena de correos cómo enfrentarse a las protestas de los taxistas de medio mundo ante su llegada. Su app permite pedir un conductor privado y sin licencia, algo que rompe con las normas de todos los mercados. “No, no hay ejemplos, no hay investigación, no nos paramos a entender el marco legal”, siguen los mensajes. “A veces tenemos problemas porque, bueno, es que somos jodidamente ilegales”, resumirá otra directiva a final de ese año, en el que Uber desembarcó en 31 países. De nada sirve prepararse ni estudiar la normativa: hay que “abrazar el caos”, apunta otra ejecutiva de la empresa en ese mismo periodo. En los mercados más complicados, como España o Italia, la estrategia a seguir es clara: desarrollar “tácticas para enfrentarse a las autoridades”.
Estos correos son parte de Uber Files, más de 124.000 documentos filtrados al diario The Guardian y compartidos con el Consorcio Internacional de Periodistas de Investigación (ICIJ, por sus siglas en inglés) y sus medios colaboradores, EL PAÍS y La Sexta en España. Más de 180 periodistas de 44 medios han analizado los archivos, que abarcan de 2013 a 2017, fechas en las que Uber se estrenaba en decenas de ciudades, pasando por encima del marco legal, sin permisos, eludiendo el pago de impuestos, enfrentándose a la industria del taxi y exigiendo a conductores precarios y sin licencia facturaciones cada vez mayores para conseguir más beneficios. Uber Files revela la historia interna de cómo Uber, una startup de Silicon Valley fundada en 2009, se convirtió en un gigante mundial del transporte con el respaldo de fondos de inversión y de multimillonarios: irrumpió en los nuevos mercados y solo más tarde intentó manejar las consecuencias.
Los archivos muestran las interioridades del lobby que Uber iba tejiendo con los políticos locales una vez había llenado las calles de coches. Varias hojas de cálculo recogen más de 1.800 personas de interés para la empresa, cuyos directivos clasificaban según su “hostilidad” o influencia de cara a allanarle el camino de un cambio legislativo. Entre 2014 y 2016, los ejecutivos de Uber tuvieron más de 100 reuniones con funcionarios públicos, entre ellos al menos doce miembros de la Comisión Europea que no hicieron públicos esos encuentros.
Intentaron, no siempre con éxito, hacer llegar su mensaje a políticos de primer nivel, como el entonces presidente Mariano Rajoy o el italiano Matteo Renzi, pero incluso hay detalles de reuniones privadas para discutir la ley que regularía el sector con el entonces ministro francés de Economía —y ahora presidente—, Emmanuel Macron, o de los encuentros con el entonces primer ministro israelí Benjamin Netanyahu, además de Joe Biden en el foro internacional de Davos, entre otros líderes mundiales. Uber también buscó y consiguió aprovechar su relación con ex funcionarios públicos para presionar gobiernos locales, como pasó con Neelie Kroes, ex ministra de Transportes holandesa que ocupó el puesto de vicepresidenta de la Comisión Europea: en mayo de 2016, Kroes se convirtió en presidenta del consejo asesor de políticas públicas de Uber.
En Rusia, los ejecutivos de Uber consiguieron estrechar lazos con oligarcas cercanos a Putin, hoy sancionados por su papel en la guerra de Ucrania. Como desvelarán en los próximos días EL PAÍS y los medios del ICIJ, la empresa intentó comprar su influencia sobre el Kremlin a través de acuerdos confidenciales que enriquecerían a los oligarcas en función del negocio logrado en el país. Hoy, la compañía asegura que esos comportamientos son parte del pasado (de la etapa en la que el fundador Travis Kalanick era todavía consejero delegado de la compañía, hasta 2017) y no están en consonancia con sus valores actuales.
La confrontación era un hábito para Uber en cualquier nuevo mercado: “En Italia, España, Países Bajos y Bélgica han desarrollado tácticas interesantes para enfrentarse a las autoridades”, escribe en un correo Pierre-Dimitri Gore-Coty, director de Uber para Europa Occidental. Para hacerlo, no había un plan, sino más bien una suerte de guerrilla improvisada que generaba lo que directivos de la empresa definen como “la pirámide de la mierda” en una presentación de 2014. En la base, “las querellas de los conductores” en varios países; un peldaño más arriba, las “investigaciones regulatorias”; luego, los “procedimientos administrativos”, y en la cúspide, las “acciones legales directas”.
Es en esa estrategia donde encajan fórmulas como utilizar las imágenes de la violencia de los taxistas sobre los conductores de Uber para vender su discurso: “Creo que merece la pena”, decía en un mensaje sobre las protestas en Francia, en junio de 2016, el entonces consejero delegado Travis Kalanick: “La violencia garantiza el éxito”.
Ante la avalancha de investigaciones y redadas en las oficinas europeas, Uber tenía un plan. Correos electrónicos y mensajes de texto confirman que la compañía disponía de un “botón del pánico” (kill switch, en inglés) para desconectar las máquinas de los servidores de la empresa e imposibilitar el acceso a su contenido. La existencia de este botón ya había salido a la luz, pero Uber Files documenta su uso en seis ocasiones solo a lo largo de 2015: en Francia, Canadá, Países Bajos, Bélgica, India, Hungría y Hong Kong. En la misma línea, varias conversaciones hablan del “manual para redadas de madrugada”, que decía a los empleados qué hacer cuando las autoridades locales entraran en sus oficinas e intentaran hacerse con material potencialmente comprometedor.
Del ‘lobby’ a la narrativa de la violencia
En abril de 2014, Uber aterriza en Barcelona con la misma estrategia que en los países donde desembarcó ese año: en lugar de pasar por el proceso tradicional y legal de obtención de licencias o de trabajar para encontrar un nuevo marco para servicios similares al taxi, capta de forma agresiva a miles de consumidores para que, una vez instaurado el modelo, a las autoridades les resulte muy difícil dar marcha atrás.
Desde muy temprano, diseñó una intensa y extensa campaña de presión que, coordinada bajo el grupo de correo “Spain Lobbying”, trató de influir en políticos —responsables de cambios legales que pudieran beneficiarlos—, pero también en empresarios, académicos, representantes de asociaciones de consumidores y think tanks. Para hacerlo, siguió un mapa de “personas de interés” (stakeholders, en inglés) donde recogía 116 nombres propios —la mayoría, políticos— en los que concentrar su actividad de lobby.
“Aislar políticamente [a favor del taxi]”. “Aliado [ha defendido a Uber en su blog]”. “Evitar hablarles de viajes compartidos y economía colaborativa”. “Puede influir en el Ministerio de obras públicas”. “Utilizarlo para contactar a las autoridades de turismo de Madrid”. Son algunas de las definiciones de esa cartografía del poder que Uber preparó para su llegada a España. También aparecen ministros: a Fátima Báñez se propusieron seducirla con escenarios beneficiosos para el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, que entonces encabezaba. “Puede influir a otras autoridades si se la convence de que Uber creará empleos y favorecerá el emprendimiento”, recoge el mapa de “personas de interés” (o stakeholders). A Cristóbal Montoro, al frente de Hacienda, querían prometerle que fomentarían “el ingreso de impuestos procedentes de los conductores”. Uber intentó acercarse al presidente del Gobierno, Mariano Rajoy; a Ana Pastor, entonces ministra de Obras Públicas, (definida como “intervencionista” y “dura negociadora” en los correos); a Artur Mas, presidente de la Generalitat, o a Pere Aragonés, entonces miembro de una Comisión encargada de estudiar la nueva economía colaborativa. Todos ellos han negado haberse reunido con representantes de Uber, con excepción de Aragonés, que mantuvo encuentros “puntuales” en el marco del desarrollo de las actividades de comisión.
Pero en verano de ese primer año de actividad la situación en España sigue siendo “compleja” para la empresa, como reconocen los directivos europeos en un documento interno. Se suceden las huelgas de taxistas y de hecho las protestas se recrudecen en otoño, sobre todo en Barcelona. Los conductores de Uber son perseguidos por los taxistas y a menudo obligados a abandonar los coches. La empresa, lejos de plantearse cómo proteger a quienes llevaban sus vehículos por las calles, siguió otra vía: utilizar esa violencia como márketing, mostrándose como una víctima para conseguir que el discurso político y social se pusiera de su lado: “Sería muy potente tener fotos de violencia en Barcelona, de esta semana y también de otros incidentes”, escribía el 23 de octubre el director de Políticas Públicas de Uber para Europa, Oriente Medio y África, Mark MacGann, en un correo electrónico dirigido a los encargados de desarrollar las medidas de presión para lograr una legislación favorable a sus intereses. También decidió pasar al contraataque. En Madrid, contrató una empresa de espionaje para descubrir las debilidades de una asociación de taxistas: quería buscar sus “fuentes de financiación”, sus “conexiones políticas” y cualquier “información relevante de tipo peyorativo”, se lee en los correos.
No son frases anecdóticas, sino parte de una estrategia de presión que se observa desde la India hasta Europa, según se revela en los Uber Files: “Tenemos que mantener viva la narrativa de la violencia durante unos días”, escribía un directivo de la empresa en Países Bajos mientras planeaba la estrategia de cara a la prensa durante las protestas de los taxistas locales. Igual que en Bélgica: “Tenemos que usar esto a nuestro favor(...) la violencia en Francia ha llevado la cuestión al ámbito regulatorio”.
“La violencia es garantía de éxito”, se lee en una conversación de Whatsapp sobre las protestas en Francia entre Travis Kalanick, fundador y consejero delegado de Uber hasta 2019, una directiva de la compañía y el lobbista Mark McGann. Un directivo de la compañía que ha hablado con los medios de esta investigación ha confirmado la existencia de una estrategia interna para explotar la violencia: “Los ejecutivos de la compañía estaban sentados en sus despachos en San Francisco, la gente que estaba siendo atacada en la calle era la que tenía la valentía de conducir para Uber”, recuerda, pidiendo el anonimato. Un portavoz de Kalanick, por su parte, defiende que el entonces CEO “nunca sugirió que Uber debía sacar ventaja de la violencia a expensas de la seguridad de los conductores”.
Los usuarios de de la app de transporte no disminuían en España, pero su enfrentamiento con las administraciones dio un vuelco a finales de 2014. Un juzgado de Madrid ordenó el cese de las actividades de la compañía. Los directivos europeos se enteraron por la prensa e idearon una larga lista de estrategias para sortear, desactivar o sacar partido del bloqueo ante la opinión pública: desde registrar dominios alternativos hasta “buscar las debilidades” del juez Andrés Sánchez Magro, que firmaba la orden judicial del cese cautelar (que entraría en vigor el 31 de diciembre).
En el largo camino que llevará a su vuelta a España, Uber vio un aliado clave en la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia (CNMC): como escribía en un correo Elia Ferrer, entonces en el departamento de políticas públicas de Uber para el sur de Europa, el organismo era “el principal aliado en la Administración Pública española”. La empresa trabajaba entonces con el despacho Cuatrecasas, y en los correos filtrados aparecen también los de la abogada que, entre otros, llevaba también sus asuntos: Cani Fernández, hoy presidenta de la CNMC desde junio de 2020. “Están claramente a favor de Uber, la regulación y la liberalización del mercado [...]. Continuaremos interactuando con ellos y prepararemos un paquete para que lo estudien y refuercen sus conclusiones”, se lee en un reporte del departamento de políticas de Uber sobre una reunión mantenida con Antonio Maudes, entonces responsable del departamento de promoción de la competencia, dedicado a vigilar el marco regulatorio en el que las empresas desarrollan su actividad y encargado del resultado de la consulta.
Estas afinidades terminaron por levantar ampollas dentro de la propia autoridad. Cuando se publicó el informe con el punto de vista de la CNMC sobre Uber, seis de los diez consejeros de la entidad reclamaron el cese de Maudes “por falta de independencia interna”. Permaneció en el cargo hasta su dimisión, un año más tarde. Ante las preguntas sobre esos encuentros y la postura de la CNMC, Maudes explica ahora a EL PAÍS que “no había relaciones cercanas con ningún administrado” y que el organismo atiende a los grupos de presión cuando interesa para sus propias líneas de investigación. Desde la CNMC defienden que “el hecho de que unas empresas nos perciban como aliados es inevitable, igual que hay otras que nos perciben como enemigos”.
Ocho años
después de ese desembarco tumultuoso, los hechos se han consumado y Uber
es una realidad en muchas ciudades españolas. Desde hace una semana ha
vuelto a operar en Barcelona, aunque con restricciones. En Madrid, se
estima que hay más de 3.000 taxistas (de los 16.000 que circulan por sus
calles) que ya utilizan la app de Uber para conectar con los viajeros. Y hasta tiene competencia: Bolt, la compañía de VTC con sede en Estonia, ofrece agresivos descuentos y se dirige a sus mismos clientes." (Jesús García Bueno , Montse Hidalgo Pérez , Daniele Grasso , El País, 10/07/22)
"Cómo Uber obtuvo acceso a líderes mundiales, engañó a investigadores y explotó los ataques contra sus choferes en la batalla por el dominio global. El análisis de más de 124.000 archivos internos de la compañía revela las tácticas turbias que usó la empresa para ganar favores políticos, conseguir cambios regulatorios y burlar a la policía.
Los taxistas estaban sembrando el caos en Marsella, la segunda ciudad más grande de Francia.Volcaron coches, quemaron neumáticos y bloquearon los accesos al aeropuerto y a la estación de tren en protesta contra Uber, la empresa de transporte privado con sede en San Francisco, porque decían que estaba infringiendo leyes y amenazando sus medios de subsistencia.
Después de varios enfrentamientos, el 20 de octubre de 2015, el máximo responsable de la policía nacional en la región suspendió el servicio más popular de Uber en zonas clave de la ciudad.
Uber necesitaba un amigo en el gobierno para suavizar las cosas y buscó la ayuda de un exbanquero de inversión y estrella política en ascenso: Emmanuel Macron, entonces ministro de Economía francés.
“Me voy a ocupar de esto personalmente”, le dijo Macron al jefe de lobby europeo de Uber por mensaje de texto antes del amanecer del 22 de octubre. “Mantengamos la calma en este momento”.
Esa noche, el funcionario local de la policía revisó la orden de una forma en que Uber consideró una victoria.
“Buena cooperación”, le escribió el lobista Mark MacGann a Macron en un mensaje de texto. “Gracias por tu apoyo”.
Este intercambio fue parte de más de una decena de comunicaciones no reveladas, incluyendo al menos cuatro reuniones entre representantes de Uber y Macron, mientras la compañía se enfrentaba a investigaciones sobre sus operaciones en Francia y buscaba mantener su punto de apoyo allí, según los registros internos filtrados.
Estos registros, los Uber Files, fueron obtenidos por el periódico The Guardian y compartidos con el Consorcio Internacional de Periodistas de Investigación (ICIJ) y su red de medios asociados, de la que EL PAÍS forma parte. Los archivos incluyen correos electrónicos, mensajes de texto, presentaciones de la empresa y otros documentos que van de 2013 a 2017, cuando Uber irrumpía en las ciudades desafiando leyes y regulaciones locales, esquivando impuestos y buscando someter al servicio de taxis, principalmente, pero también a los activistas sindicales.
Los escándalos y tropiezos de Uber en Estados Unidos —desde el espionaje a funcionarios públicos hasta las filtraciones sobre el mal comportamiento de sus ejecutivos— han sido objeto de libros, series de televisión e investigaciones periodísticas.
La investigación Uber files revela la historia interna de cómo los ejecutivos de la empresa se introdujeron en nuevos mercados y gestionaron las consecuencias para impulsar el ascenso de Uber de una empresa emergente de Silicon Valley a un gigante mundial.
Uber se promocionó a sí misma como líder de la revolución digital, pero impulsó su agenda a la antigua usanza, según muestran los archivos: gastando montones de dinero en una maquinaria de influencia global desplegada para ganar favores de políticos, reguladores y otros dirigentes, que a menudo estaban dispuestos a echar una mano.
“Ahora mismo se les ve como agresivos”, le dijo el primer ministro de los Países Bajos, Mark Rutte, al fundador de Uber, Travis Kalanick, en 2016, según las notas de la reunión. Rutte le aconsejó cambiar “la forma en que la gente ve a la empresa” haciendo hincapié en los aspectos positivos. “Esto les hará parecer adorables”.
Esa agresividad —entrar en los mercados sin la aprobación de los gobiernos— convirtió a los conductores de Uber en el blanco de ira de los taxistas tradicionales. Los taxistas vieron su negocio amenazado por competidores que no tenían que jugar con las mismas reglas. En Europa, Asia y Sudamérica, los taxistas organizaron protestas, acosaron a los clientes de Uber, golpearon a los conductores y prendieron fuego a sus coches.
Algunos ejecutivos de Uber trataron de utilizar la violencia en su beneficio. Hablaron de filtrar a los medios de comunicación los detalles de un apuñalamiento casi mortal y otros ataques brutales con la esperanza de atraer una atención negativa hacia los taxis, según las comunicaciones.
Ejecutivos de Uber también trataron de desviar las investigaciones sobre las agresivas estrategias de evasión fiscal de la empresa ofreciéndose a ayudar a los países anfitriones a recaudar los impuestos sobre la renta que debían los choferes, según muestran los documentos.
Los registros filtrados incluyen detalles de intercambios y reuniones privadas: un embajador de Estados Unidos conversando con un inversor de Uber en una sauna finlandesa; un oligarca ruso entreteniendo a los ejecutivos de la empresa con una banda de cosacos; un abogado de la empresa haciendo circular un “manual de redadas” que indicaba a los empleados cómo actuar si los agentes de la ley allanaban las oficinas de Uber para incautar pruebas potenciales de manejos ilegales.
Y arrojan luz sobre las discusiones internas entre los ejecutivos que lidian con las consecuencias de la caótica estrategia global de Uber.
MacGann, el lobista de la compañía, describió el planteamiento de Uber para entrar en nuevos mercados como una “tormenta de mierda”, según los documentos.
“Somos, sencillamente, jodidamente ilegales “, escribió el entonces jefe de comunicaciones globales de Uber, Nairi Hourdajian, a un colega, en medio de los esfuerzos del gobierno para cerrar el servicio de transporte en Tailandia y en India.
Los Uber Files también muestran que el uso de tecnología de ocultación por parte de la empresa para frustrar las investigaciones del gobierno fue mucho más amplio de lo que se había informado anteriormente. Según los documentos filtrados, los ejecutivos de la empresa activaron un interruptor denominado kill switch (botón de pánico) para cortar el acceso a los servidores de la empresa y evitar que las autoridades incautaran pruebas durante las redadas en las oficinas de Uber en al menos seis países.
Los registros muestran que Kalanick ordenó personalmente el uso del botón de pánico mientras la policía estaba en su sede de Ámsterdam. “Por favor, activen el kill switch lo antes posible”, ordenó Kalanick. “Hay que cerrar el acceso en AMS [Ámsterdam]”.
David Plouffe, que dirigió la exitosa campaña presidencial de Barack Obama en 2008, y Pierre-Dimitri Gore-Coty, ahora a cargo de Uber Eats, fueron informados de que la empresa había dispuesto el botón de pánico para bloquear a los investigadores, según muestran los intercambios de texto.
Para difundir su mensaje, Uber y una empresa asesora elaboraron listas de más de 1.850 “partes interesadas” —funcionarios públicos en activo y exfuncionarios, grupos de expertos y agrupaciones de ciudadanos— sobre las que esperaba influir en 29 países, así como representantes de instituciones de la Unión Europea, según muestran los documentos.
Uber también reclutó a un batallón de exfuncionarios públicos, incluidos muchos excolaboradores del presidente Barack Obama. Apelaron a los funcionarios públicos para que abandonaran investigaciones, cambiaran políticas sobre los derechos de los trabajadores, redactaran nuevas leyes para taxis y relajaran el chequeo de antecedentes de los conductores.
Los registros muestran que los ejecutivos de Uber se reunieron con Macron, con el entonces primer ministro israelí Benjamin Netanyahu, con el entonces primer ministro irlandés Enda Kenny y el entonces presidente de Estonia Toomas Hendrik Ilves, entre otros líderes mundiales.
En 2016, el entonces vicepresidente de Estados Unidos, Joe Biden, buscó una reunión con Kalanick en el Foro Económico Mundial de Davos (Suiza). Kalanick, según muestran los mensajes, se impacientó cuando Biden se demoraba. “He hecho que mi gente le haga saber que cada minuto que llega tarde es un minuto menos que tendrá conmigo”, le escribió a un colega en un mensaje de texto el entonces empresario de 39 años.
Una vez que Biden llegó a la suite del hotel, Kalanick hizo su bien ensayado discurso: la empresa, dijo, estaba transformando las ciudades y la forma de trabajar de la gente, mejorándolo todo.
Biden quedó tan impresionado, según los registros, que modificó su discurso de apertura en Davos, pronunciado ese mismo día, para destacar el impacto global de la empresa.
En total, los nuevos registros revelan más de 100 reuniones entre ejecutivos de Uber y funcionarios públicos entre 2014 y 2016, incluidas 12 con miembros de la Comisión Europea que no se han hecho públicas.
Los ejecutivos de Uber también cortejaron a oligarcas vinculados al presidente ruso Vladimir Putin a través de antiguos funcionarios de Estados Unidos y el Reino Unido y llegaron a acuerdos especiales con ellos. Estos oligarcas han sido sancionados por los gobiernos occidentales tras la invasión rusa a Ucrania.
En todos los mercados, las afirmaciones de que Uber estaba transformando la fuerza de trabajo fueron centrales en el discurso de la empresa. Pero algunos conductores dicen que fueron engañados, que Uber los atrajo a su plataforma con incentivos financieros que no duraron mientras aumentaba fuertemente su comisión por cada viaje. Eso significó que conductores como Abdurzak Hadi, un chofer de 44 años en Londres, tuvieran que trabajar más horas para mantener sus salarios.
Hadi empezó a conducir para Uber en 2014 y al principio fue “una alegría” para él. Pero “la alegría duró muy poco”, le dijo a The Guardian. Uber pronto recortó los incentivos para los conductores y aumentó su comisión, lo que supuso menos dinero para Hadi, que nació en Somalia y es padre de tres hijos.
Jill Hazelbaker, una portavoz de Uber, reconoció “errores” y “pasos en falso” que culminaron hace cinco años en “uno de los ajustes de cuentas más infames en la historia de la América corporativa”. Hazelbaker dijo que Uber cambió completamente su forma de operar en 2017 después de enfrentar demandas de alto perfil e investigaciones gubernamentales que llevaron a la destitución de Kalanick y otros altos ejecutivos.
“Cuando decimos que Uber es una empresa diferente hoy, lo decimos literalmente: el 90% de los empleados actuales de Uber se unieron después de que Dara [Khosrowshahi] se convirtiera en CEO” en 2017, dijo la vocera en una declaración escrita. “No hemos justificado y no justificaremos un comportamiento pasado que claramente no está en línea con nuestros valores actuales”.
Hazelbaker dijo que Uber no ha utilizado un botón de pánico para frustrar las acciones regulatorias desde 2017 y que Uber cumple con todas las leyes fiscales. Y añadió: “Nadie en Uber se ha alegrado de la violencia contra un conductor”.
La empresa rechazó cualquier sugerencia de que haya recibido un trato especial por parte de Macron o de su gabinete y subrayó que nadie que trabaje en Uber en la actualidad estuvo involucrado en establecer relaciones con oligarcas rusos.
Kalanick dimitió bajo presión en 2017 cuando los inversores expresaron su preocupación por la cultura de trabajo en Uber, incluidas las acusaciones de acoso sexual, discriminación racial y acoso. Permaneció como director hasta finales de 2019.
Aproximadamente una semana después de que Kalanick se reuniera con Biden, un colega le envió un mensaje de texto para advertirle de la posibilidad de violencia en una protesta de taxistas en París y sugirió organizar una “desobediencia civil efectiva”, pero no dio más detalles.
“Creo que vale la pena”, respondió Kalanick. “La violencia garantiza el éxito”.
Los abogados de Kalanick dijeron que la declaración fue hecha por otra persona o fue inventada. Negaron que haya explotado la violencia de los taxistas contra los conductores de Uber para obtener cambios regulatorios favorables.
Los abogados dijeron que el ex director ejecutivo de la empresa no autorizó ni participó en ningún esfuerzo para engañar o frustrar a la policía u otras autoridades gubernamentales.
Uber, al igual que otras empresas que operan fuera de EE UU, utilizó protocolos tecnológicos para proteger la propiedad intelectual y la privacidad de los pasajeros y conductores y para garantizar que se respete el debido proceso legal en caso de redada, dijeron los abogados.
Los protocolos no suponen la eliminación de ninguna información, dijeron los abogados, y añadieron que todas las decisiones sobre su uso fueron examinadas y aprobadas por los departamentos jurídico y de regulación de Uber.
‘La pirámide de mierda’
En 2014, Uber dominaba el mercado de los viajes en coche en Estados Unidos y aspiraba a conquistar el resto del mundo.
Armada con cubos de dinero de inversores como Jeff Bezos y Goldman Sachs, la empresa de cinco años de antigüedad entró en 31 países solo en 2014. También provocó crisis regulatorias allí donde fue.
En lugar de pasar por el proceso tradicional de concesión de licencias o de trabajar para cambiar las leyes y reglamentos que rigen los servicios de taxi y similares, Uber siguió adelante, socavando a sus competidores a partir de ofrecer grandes descuentos.
Las comunicaciones filtradas muestran que algunos ejecutivos de Uber adoptaron la estrategia rebelde sencillamente como la forma en que operaba la empresa.
“Nuestro enfoque inicial fue a veces demasiado descarado”, dijo Hazelbaker, vocera de Uber. Cuando Uber quiso entrar en Polonia, por ejemplo, el equipo mantuvo “extensas discusiones” sobre cómo lidiar con la legislación polaca, que no está preparada para regular un servicio de transporte a través de teléfonos inteligentes, dijo Bartek Kwiatkowski, entonces consultor de Uber, al Consorcio de Periodistas.
Los documentos filtrados muestran que, en 2014, Kwiatkowski pidió orientación sobre el lanzamiento en Polonia. MacGann, un lobista de Uber , respondió: “Bartek, no hay casos de estudio en sí mismos; básicamente Uber se lanza y luego hay una tormenta de mierda regulatoria y legal”.
La estrategia de guerrilla produjo un conjunto creciente de desafíos que los ejecutivos describieron en una presentación como una “pirámide de mierda”. “Demandas de los conductores”, “investigaciones reglamentarias”, “procedimientos administrativos” y “litigios directos” componían la pirámide.
Para superar los obstáculos, Uber construyó un gigantesco aparato de influencia, destinado a hacer lobby y actividades relacionadas, con un presupuesto global propuesto de 90 millones de dólares solo en 2016, según los documentos filtrados.
La empresa tomó prestadas las estrategias que había perfeccionado en Estados Unidos.
Cuando Uber necesitaba músculo político para instalarse en una ciudad, contrataba a antiguos funcionarios del gobierno para que presionaran a sus antiguos colegas. Cuando se le acusaba de incumplir las normas, la empresa solicitaba a sus clientes que actuaran como grupos de presión de base y firmaran peticiones para “salvar a Uber”. Y cuando su agenda parecía necesitar un impulso académico, pagaba a académicos amistosos para que produjeran una investigación favorable.
Como dicen dos personajes de Uber, la compañía adoptó el mantra “es mejor pedir perdón que pedir permiso”.
Al igual que en Estados Unidos, Uber atrajo a los conductores de las ciudades europeas a su plataforma ofreciéndoles bonos y otros incentivos. Luego recortó las subvenciones, despojando a los trabajadores de los ingresos de los que habían llegado a depender.
La empresa recurrió a “inversores estratégicos” —personas con grandes bolsillos y conexiones políticas— para influir en las leyes en el extranjero. Los ejecutivos de la empresa les animaron a invertir en la aplicación y se aseguraron de que tuvieran suficiente “piel en el juego” para ayudar a la empresa a superar los obstáculos regulatorios en sus respectivos países. El magnate francés de las telecomunicaciones Xavier Niel invirtió 10 millones de dólares y la editorial alemana Axel Springer puso cinco millones, al igual que el magnate francés de la moda Bernard Arnault.
“No necesitamos su dinero per se, pero podrían ser aliados útiles para ganar Francia”, escribió el lobista MacGann en un correo electrónico, refiriéndose a Arnault.
Uber también construyó una impresionante plantilla de lobistas.
Como primer lobista en casa, Uber contrató en 2014 a Brian Worth, antiguo asesor del líder republicano de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, Kevin McCarthy. Entre los documentos filtrados está su memorando de cinco páginas en el que se esboza una estrategia de expansión global, titulada: “Aprovechar el Gobierno de Estados Unidos para apoyar el negocio internacional de Uber”.
Según los documentos, a algunos lobistas y asesores de Uber se les ofrecieron participaciones en la empresa y comisiones por obtener resultados favorables. Esos asesores contratados ofrecieron a los funcionarios públicos descuentos en viajes de Uber, almuerzos de “muy alto nivel”, consejos sobre puestos de trabajo, trabajo de campaña política gratuito, contribuciones de campaña y otros regalos y prebendas.
Uber también trató de aprovechar a antiguos funcionarios públicos como Neelie Kroes, ex ministra de Transporte holandesa que fue vicepresidenta de la Comisión Europea, el brazo ejecutivo de la Unión Europea.
Aproximadamente un año después de dejar la Comisión, en octubre de 2014, Kroes pidió que se le permitiera formar parte de un consejo consultivo remunerado de Uber, a pesar de que el código de conducta de la Comisión establece un periodo de distanciamiento de 18 meses que prohíbe a los excomisionados hacer lobby sobre sus excolegas. La Comisión la rechazó y denegó una apelación.
Durante el periodo de distanciamiento, Kroes presionó a un ministro holandés y a otros miembros del Gobierno “para que obligaran al regulador y a la policía a dar marcha atrás” en una investigación sobre la oficina de Uber en Ámsterdam, según los documentos filtrados.
Y, en mayo de 2016, alrededor de la fecha en que expiraba el periodo de distanciamiento, le dijo a un ejecutivo de Uber que estaba trabajando para organizar una reunión entre Uber y un comisionado europeo.
Aunque el código ético solo se refiere al lobby sobre la propia Comisión, también exige a los comisionados “un comportamiento acorde con la dignidad y los deberes de su cargo, tanto durante como después de su mandato”. También les exige “comportarse con integridad y discreción... incluso más allá de los 18 meses posteriores al cese en el cargo”.
Una vez finalizado el periodo de distanciamiento, Kroes se incorporó al consejo asesor de Uber. Los registros muestran que Uber le ofreció 200.000 dólares para presidir el consejo.
“Nuestra relación con NK es altamente confidencial”, recordó MacGann a sus colegas en un correo electrónico de marzo de 2015, cuatro meses después de que Kroes dimitiera de la Comisión. “Su nombre nunca debe figurar en un documento”.
En una declaración escrita a ICIJ, Kroes dijo: “En consonancia con mis deberes éticos como excomisionada europea, no tuve ningún papel formal ni informal en Uber” antes del final del período de distanciamiento. Añadió que, durante ese periodo, asumió un papel no remunerado en una organización holandesa de apoyo a las startups que le exigía “interactuar con una amplia gama de entidades empresariales, gubernamentales y no gubernamentales”. Dijo que lo hizo a petición del gobierno holandés y con la aprobación de la Comisión Europea.
Otros fichajes de ‘puertas giratorias’ (altos cargos que circulan sin obstáculo del sector público al sector privado y viceversa) fueron la bandada de antiguos colaboradores de Obama, que buscaban audiencias con secretarios del gabinete estadounidense, funcionarios de comercio, embajadores y líderes extranjeros.
Jim Messina, ex jefe de gabinete adjunto de Obama, se convirtió en consultor político en 2013 y tomó a Uber como cliente. Los registros muestran que a veces se encontraba en un doble papel: Messina, por ejemplo, preguntó a un lobista de Uber si debía discutir los problemas regulatorios de la compañía en España con el entonces presidente Mariano Rajoy mientras asesoraba en la campaña política de Rajoy, muestran los documentos.
Messina también ayudó a poner en contacto a ejecutivos de Uber con diplomáticos estadounidenses, entre ellos John B. Emerson, embajador de Estados Unidos en Alemania durante el gobierno de Obama, y uno de los predecesores de Emerson, Robert Kimmitt, entonces consejero principal del bufete de abogados WilmerHale. El bufete buscaba trabajo asistiendo a Uber a superar los obstáculos legales en Alemania.
Los documentos filtrados arrojan luz sobre los vínculos de MacGann y Messina con Jane Hartley, embajadora de Estados Unidos en Francia desde 2014 hasta 2017. Hartley consiguió su prestigioso puesto diplomático tras recaudar grandes cantidades de dinero para la campaña de Obama.
Con la empresa enfrentando obstáculos regulatorios en Francia, MacGann solicitó una reunión con la embajadora. Envió un mensaje de texto a Messina un día antes de la cita, preguntándole si tenía algún mensaje para Hartley. “Dile que la quiero”, respondió Messina. “Le dimos FRANCIA”.
Adrian Durbin, portavoz de Messina, dijo que Messina nunca hizo cabildeo por Uber ni habló con ningún jefe de Estado en nombre de Uber. “El trabajo del señor Messina para Uber consistió en ayudarles a entender el panorama político de ciertos países europeos en los que la empresa buscaba hacer crecer su negocio”, dijo Durbin.
Durbin no comentó las preguntas siguientes sobre las conversaciones privadas que, según los archivos de Uber, Messina dijo a los ejecutivos de Uber que estaba manteniendo con jefes de Estado.
Plouffe, exasesor de Obama, se unió a Uber como jefe de marca, comunicaciones y política global en 2014. Fue el artífice de la campaña presidencial de Obama en 2008, que había prometido, entre otras reformas, frenar los grupos de lobby de puertas giratorias. Los documentos muestran que desempeñó un papel más importante de lo que se sabía en las luchas regulatorias internacionales de Uber.
Plouffe mantuvo reuniones que no se dieron a conocer con varios funcionarios estadounidenses, entre ellos el entonces secretario de Trabajo, Tom Pérez, y el embajador Hartley.
Un portavoz del Departamento de Estado dijo que Hartley, ahora embajador de EE UU en el Reino Unido, no recordaba ninguna discusión con Plouffe o Messina sobre Uber. Pérez no respondió a las repetidas solicitudes de comentarios.
Plouffe también se reunió con funcionarios de países en los que Uber estaba librando batallas regulatorias, incluyendo a India. En la India, se dijo a los empleados de Uber que esperaran perturbaciones por parte de los competidores y de los reguladores cuando la empresa lanzara sus operaciones. “Acepten el caos”, dijo en un mensaje el máximo responsable de la empresa en Asia.
En los Emiratos Árabes Unidos, la empresa recurrió a Plouffe para “suavizar la imagen de Uber”, dijo una especialista en políticas públicas de Uber, Joanne Kubba, en un correo electrónico que figura en los documentos filtrados.
En una declaración, Kubba dijo a ICIJ: “Las reuniones de David no impidieron ni retrasaron nada; simplemente sirvieron para mostrar que teníamos líderes responsables y maduros en la empresa que serían contrapartes profesionales con el gobierno”.
Plouffe trabajó para Uber desde 2014 hasta enero de 2017. Justo antes de renunciar, pagó 7,6 millones de dólares por una casa de 2.000 metros cuadrados en San Francisco.
Al mes siguiente, la Junta de Ética de Chicago multó a Plouffe con 90.000 dólares por hacer lobby ilegalmente con el entonces alcalde de Chicago, Rahm Emanuel. Emanuel había sido jefe de gabinete de Obama.
En un comunicado, Plouffe reconoció “un debate muy público, global y a veces feroz” sobre las regulaciones del transporte móvil durante su tiempo en la compañía.
“A veces esos debates y negociaciones fueron directos, a veces fueron más desafiantes, y a veces había gente dentro de la empresa que quería ir demasiado lejos”, dijo Plouffe en un comunicado de tres párrafos. “Hice todo lo posible por oponerme cuando creía que se iban a cruzar las líneas. A veces con éxito, a veces no”.
“Permítanme decirles”, dijo Plouffe, “si entras en la habitación con un ministro de transporte, no importa dónde sea, un capitolio, un ayuntamiento, una capital europea, un país africano, no les importa lo que yo o cualquier otro haya hecho antes”. Las negociaciones, añadió, “tienden a ser muy específicas sobre toda una serie de cuestiones relacionadas con el uso compartido de vehículos”.
Uber no hizo comentarios sobre los esfuerzos específicos de lobby, pero dijo que, a medida que la empresa “maduró”, reforzó la supervisión del lobby y estableció nuevas directrices para el cabildeo en Europa.
“Uber cumple con sus obligaciones de divulgar sus actividades cuando se le requiere”, dijo Hazelbaker. “A su vez, es responsabilidad de los funcionarios elegidos revelar las reuniones cuando se les exige hacerlo”.
El botón de pánico
Un lunes de noviembre de 2014 por la tarde, la oficina de Uber en París, situada en un frondoso parque empresarial, recibió visitas inesperadas: inspectores franceses.
“Por favor, corten el acceso ahora”, escribió a sus colegas el abogado de Uber Zac de Kievit por correo electrónico.
De Kievit se refería al llamado kill switch, que, al activarse, desconectaba los ordenadores de los servidores de la empresa. De este modo se evitaba que las autoridades incautaran documentos sensibles de la compañía.
A lo largo de casi un año, mientras Uber se expandía por todo el mundo, la empresa utilizó el botón de pánico para impedir que la policía accediera a sus sistemas durante las redadas de oficinas en Francia, así como en Rumanía, Países Bajos, Bélgica, India y Hungría.
Los Uber Files revelan que el jefe de política de Uber, Plouffe, participó en las discusiones sobre al menos dos de las redadas mientras se llevaban a cabo. En marzo de 2015, pidió información mientras la policía allanaba la oficina de París por al menos la segunda vez.
“La policía sigue allí. Gran fuerza (alrededor de 25)”, escribió el entonces lobista MacGann en un correo electrónico reenviado a Plouffe. “La policía intenta entrar en los ordenadores portátiles”.
“Ok”, respondió Plouffe. “Actualizaciones en tiempo real, por favor”.
“El acceso a las herramientas informáticas fue cortado inmediatamente, así que la policía no podrá conseguir mucho, si es que consigue algo”, dijo MacGann a Plouffe.
En otra redada en París, en julio de 2015, MacGann le dijo al gerente de Uber en Francia, Thibaud Simphal, en un mensaje de texto que “usara el manual de jugadas de ‘Zachary de Kievit’”.
“Pruebe con algunos portátiles”, escribió, “muéstrese confuso cuando no pueda obtener acceso, diga que el equipo de IT está en SF [San Francisco] y profundamente dormido, y que de todos modos todo esto está controlado por UberBV [la sede central de la empresa en los Países Bajos], por lo que deberían escribir a UberBV con su solicitud”.
Simphal respondió: “Oh, sí, ya hemos utilizado ese manual de jugadas tantas veces que lo más difícil es seguir haciéndose el sorprendido”.
El botón de pánico no fue la única arma tecnológica que Uber desplegó para esquivar a la policía y a los reguladores. La empresa también identificaba a la policía o a los funcionarios del gobierno que creía que estaban pidiendo coches de Uber para reunir pruebas. Así podía mostrarles una versión falsa de la aplicación con coches fantasma que nunca llegaban. Lo hizo en los Países Bajos, Bélgica, Rusia, Bulgaria, Dinamarca, España y otros países.
El personal discutió la creación de “geocercos” alrededor de las comisarías de policía en Dinamarca. Cualquiera que se encontrara dentro de los cercos geolocalizados no podría utilizar la aplicación con éxito a menos que fuera autorizado por un empleado de Uber.
En Bruselas, las autoridades locales contrataron a empresas para reclutar a usuarios falsos, o “clientes misteriosos”, para que participaran en las redadas contra Uber. Pedían coches para que las autoridades pudieran actuar contra los conductores cuando llegaran. Uber habló de pedir a sus empleados que se inscribieran como usuarios con nombres falsos con la esperanza de que les avisaran cuando la policía estuviera reclutando para alguna de las próximas redadas.
En 2014, Gore-Coty, entonces director regional de Uber para Europa Occidental, escribió al personal que las tácticas “para luchar contra la aplicación de la ley” se habían recopilado en un “muy buen manual de jugadas”.
Gore-Coty, uno de los primeros miembros del equipo de Uber, no respondió a las preguntas del ICIJ sobre un manual de jugadas para luchar contra la aplicación de la ley.
En una declaración enviada por correo electrónico, Gore-Coty expresó su remordimiento por algunas de las tácticas de Uber. “Me uní a Uber hace casi diez años, al principio de mi carrera”, dijo. “Era joven e inexperto y con demasiada frecuencia recibí instrucciones de superiores con una ética cuestionable”.
Ni Gore-Coty ni Plouffe respondieron a las preguntas sobre el botón de pánico.
Simphal, entonces gerente de Uber Francia y ahora jefe global de sostenibilidad, dijo que todas sus interacciones con las autoridades públicas se llevaron a cabo de buena fe. En una declaración escrita, MacGann dijo: “En todas las ocasiones en las que participé personalmente en actividades de ‘kill switch’, actué por orden expresa de mi dirección en San Francisco”.
De Kievit no respondió a las solicitudes de comentarios. En la actualidad, Uber dijo que coopera habitualmente con las fuerzas del orden y que ya no utiliza la tecnología para frustrarlas.
“Uber no tiene un ‘botón de pánico’ diseñado para frustrar las investigaciones regulatorias en ninguna parte del mundo y no lo ha hecho desde que Dara [Khosrowshahi] se convirtió en CEO en 2017″, dijo la portavoz Hazelbaker. “Si bien todas las empresas tienen software para proteger de forma remota sus dispositivos corporativos (por ejemplo, si un empleado pierde su portátil), ese software nunca debería haberse utilizado para frustrar las acciones regulatorias legítimas”.
Después de que Uber lanzara sus primeros esfuerzos internacionales, en París en 2011, la empresa se topó con una rigurosa aplicación de la ley por parte de las autoridades francesas y con la feroz oposición de los servicios de taxi establecidos. Las protestas de los taxistas contra Uber se volvieron violentas y, en 2014, la Asamblea Nacional aprobó una ley pro-taxi que regulaba Uber.
Las autoridades francesas empezaron a investigar a Uber por posibles infracciones, como la violación de leyes fiscales y la operación de un servicio de taxis sin permiso. La poderosa agencia de protección del consumidor de Francia, la Dirección General de Política de Competencia, Consumo y Control del Fraude, se enfocó en si UberPOP, el servicio de bajo coste sin licencia de la empresa, era ilegal.
Uber se había preparado para este tipo de lucha.
Uber y una empresa asesora recopilaron listas de “partes interesadas”, sobre todo en Europa, según muestran las comunicaciones filtradas. En Francia, la empresa identificó a más de 250 aliados, adversarios y otros, incluidos unos 180 políticos y funcionarios públicos.
Después de que Emmanuel Macron se convirtiera en ministro de Economía en agosto de 2014, Uber descubrió que tenía un aliado de alto rango. Macron, que entonces tenía 36 años, era conocido como un tecnócrata orientado a los negocios que en su día trabajó en el banco de inversión Rothschild & Co. Como ministro de Economía, supervisaba la agencia de protección del consumidor.
Le Monde, socio del ICIJ, documentó más de una docena de comunicaciones en los Uber Files —correos electrónicos, textos, reuniones, llamadas— entre Macron o sus colaboradores y Uber entre septiembre de 2014 y febrero de 2016.
Poco después de convertirse en ministro, Macron tuvo una reunión con Kalanick, según los documentos. MacGann la describió como “espectacular”. Macron dijo a los reguladores que no fueran “demasiado conservadores”, comprometiéndose esencialmente a interpretar la legislación de los taxis de manera más favorable para Uber, dijo MacGann en un correo electrónico.
Macron “recibió a Uber en un ambiente notablemente cálido, amistoso y constructivo”, escribió MacGann. “Un claro deseo por su parte de trabajar en torno a la... legislación”.
En otro intercambio, en julio de 2015, Kalanick preguntó a Macron si se podía confiar en el ministro del Interior, Bernard Cazeneuve. Macron respondió que se había reunido con Cazeneuve y el entonces primer ministro Manuel Valls el día anterior y que Cazeneuve había aceptado un “acuerdo”. Macron dijo que modificaría la ley, y más tarde, esa misma noche, la empresa suspendió UberPOP en Francia.
Cazeneuve dijo a Le Monde que nunca había oído hablar de un acuerdo entre el gobierno francés y Uber. Macron, aseguró, no le dijo nada al respecto.
Hazelbaker dijo que la empresa cerró UberPOP por los altos niveles de violencia contra conductores y pasajeros. “La suspensión de UberPOP no fue seguida de ninguna manera por regulaciones más favorables”, dijo.
En respuesta a las preguntas del ICIJ, la oficina de Macron dijo que el sector de los servicios francés estaba agitado en ese momento debido al aumento de plataformas como Uber, que se enfrentaba a obstáculos administrativos y desafíos regulatorios. La oficina no respondió a las preguntas sobre la relación de Macron con Uber.
La crisis en Marsella llegó a su punto álgido después de que los taxistas impidieran que un ejecutivo de Uber hablara en una feria de negocios en la que participaban empresarios. Citando “enfrentamientos y excesos que perturban el orden público”, la rama local de la policía nacional suspendió UberX —el servicio más popular de Uber— en los distritos del centro de la ciudad y alrededor del aeropuerto y la estación de tren.
Un “consternado” MacGann envió un mensaje de texto a Macron al día siguiente, y el ministro respondió 11 horas después: “Me ocuparé de esto personalmente. Déjeme tener todos los datos y decidiremos esta tarde. Mantengamos la calma en este momento”.
Esa noche, el jefe de la policía nacional local dio marcha atrás y prometió revisar la orden. Doce días más tarde, las autoridades emitieron una nueva orden en la que decían que la prohibición se aplicaba a los conductores de Uber sin licencia y no regulados en toda la jurisdicción. Las autoridades negaron haber recibido presiones del ministerio de Macron.
Uber consideró el resultado como una victoria: “Prohibición revertida”, decía la actualización semanal interna de la compañía, “tras la intensa presión de Uber”.
Un juego de alto riesgo
Diez ejecutivos de Uber acudieron a la estación de esquí de Davos (Suiza) para charlar, festejar y llegar a acuerdos con líderes mundiales y oligarcas en el Foro Económico Mundial de 2016.
En esta reunión de cuatro días a la que solo se puede acceder por invitación, Uber también impresionó al entonces vicepresidente de Estados Unidos, Joe Biden, con el compromiso de la empresa con los trabajadores.
Uno de los temas de Davos 2016 fue la revolución digital y el futuro del trabajo. Un resumen informativo de Uber de 98 páginas revela que el entonces consejero delegado de Uber, Kalanick, y sus subordinados, tenían citas con cuatro primeros ministros, dos vicepresidentes de la Comisión Europea, el ministro francés Macron y un puñado de líderes más. También tenían previsto asistir a una fiesta nocturna organizada por el financiero británico Nat Rothschild y Oleg Deripaska, un aliado clave del presidente ruso Vladimir Putin.
“Así que un vicepresidente y dos primeros ministros hoy”, escribió en un correo electrónico Rachel Whetstone, la principal ejecutiva de comunicaciones de Uber en ese momento, al jefe el 20 de enero, el primer día del foro de Davos. Dijo que su agenda también incluía un cóctel y una cena con la filántropa Melinda Gates, una charla con la fundadora del Huffington Post, Arianna Huffington, y un encuentro con el multimillonario ruso Herman Gref, jefe del ahora sancionado Sberbank, durante una recepción organizada por el banco ruso. Y por último, una “copa totalmente opcional” en el Grand Hotel Belvedere, una fortaleza con columnas que se eleva sobre el paseo de Davos.
Entre bastidores, Kalanick habló con líderes mundiales y altos funcionarios de los países en los que Uber estaba tratando de expandirse.
Se reunió con Xavier Bettel, primer ministro de Luxemburgo, y con el entonces ministro de Comercio e Industria de Arabia Saudí, Tawfig al-Rabiah, según muestran los documentos. “Fue un placer”, escribió posteriormente Al-Rabiah. “Esperamos apoyarle para que tenga pronto su licencia oficial”.
Netanyahu, primer ministro de Israel, expresó públicamente su apoyo a Uber poco después de su reunión con Kalanick.
“Romperemos la resistencia. Trabajemos en paralelo”, dijo Netanyahu, según las notas de la reunión.
Uber tuvo especial cuidado en mantener la confidencialidad de la reunión de Kalanick con Biden, “incluso con los equipos internos”. La charla se organizó a través de una cadena de exfuncionarios de Obama.
Acompañado por un exagente del Servicio Secreto, Kalanick se reunió con Biden en la suite de este en el Hotel InterContinental, conocido como el “huevo de oro” por su forma ovalada. Su conversación se centró en las afirmaciones de Uber de que estaba creando muchos puestos de trabajo y proporcionando empleos que ofrecían a la gente una forma flexible de ganar dinero. El encuentro tuvo el efecto deseado. Biden cambió sus comentarios preparados en el foro para referirse Uber, según un mensaje de un asesor de Biden a un empleado de Uber.
“Hoy me he reunido con el director general de una de esas empresas”, dijo Biden en su discurso de apertura, aludiendo a Kalanick y Uber y citando la proyección de Kalanick sobre el impacto de las empresas de transporte privado en las economías del mundo. “[Dice] que va a añadir dos millones de nuevos puestos de trabajo este año, permitiéndoles la libertad de trabajar tantas horas como deseen, gestionar sus propias vidas como quieran”.
En respuesta a las preguntas del ICIJ el mes pasado, una portavoz de la Casa Blanca dijo que Biden estaba “comprometido con la lucha contra la clasificación incorrecta de los empleados, que priva a los trabajadores de protecciones y beneficios esenciales, incluyendo el salario mínimo, las horas extras y las licencias familiares y de salud”.
Las proyecciones de empleo en Davos eran demasiado halagüeñas. Muchos de los conductores de Uber —contratados a tiempo parcial y por cuenta propia— estaban ganando menos del salario mínimo. En muchos países en los que Uber se había implantado rápidamente, sus conductores eran amenazados y atacados por pasajeros, ladrones y taxistas tradicionales.
En Sudáfrica, Uber dejó que los conductores comenzaran a aceptar dinero en efectivo en mayo de 2016 como parte de un esfuerzo para aumentar el número de pasajeros, y los miembros de las pandillas pedían viajes en la aplicación simplemente para robar a los conductores. En agosto de 2019, dos matones atacaron a un conductor de Uber que murió luego de ser golpeado en la cabeza con un ladrillo, según la fiscalía.
Los conductores de Ciudad del Cabo, en Sudáfrica, dijeron a The Washington Post que varios conductores fueron quemados vivos en sus coches.
“Ya no me veo conduciendo para la plataforma. Tengo demasiado miedo”, dijo Faiza Haupt, de 61 años, en una entrevista con el ICIJ. Haupt comenzó a conducir para Uber en Ciudad del Cabo en 2014, con la esperanza de convertirse en una empresaria independiente. Al principio, el trabajo era reconfortante. Luego, Uber empezó a cobrar una comisión más alta mientras las tarifas seguían siendo las mismas.
Renunció en 2016, después de que un pasajero enfadado la atacara desde el asiento trasero, tirándole del pelo y golpeándola. “Perdí el control y pensé que iba a chocar”, dijo Haupt. “Para una mujer que conduce, da miedo”.
Entre 2014 y 2015, Uber redujo drásticamente el salario de los conductores en Ciudad del Cabo, recortando una bonificación de 4 dólares por viaje a casi cero, según documentos filtrados. Ciudad del Cabo se convirtió en uno de los mercados más rentables de Uber.
En los últimos cinco años, Uber dijo que se ha centrado en “reorientar toda la cultura de Uber —de arriba hacia abajo— en torno a la seguridad”, invirtiendo fuertemente en nuevas tecnologías y otras características de seguridad para mantener a los pasajeros y conductores seguros.
“Hay muchas cosas que nuestro antiguo CEO dijo hace casi una década que ciertamente no aprobaríamos hoy”, sostuvo Hazelbaker. “Pero una cosa que sí sabemos y sentimos con fuerza es que nadie en Uber se ha alegrado de la violencia contra un conductor”.
Sin embargo, los documentos filtrados muestran que Kalanick y algunos otros ejecutivos de Uber vieron la violencia y los ataques a sus conductores como oportunidades estratégicas para construir el apoyo a su causa. No asumieron ninguna responsabilidad por la violencia, a pesar de que el avance de Uber en nuevos mercados, a menudo violando las leyes locales, la estaba desencadenando.
Apenas una semana después de la reunión de Kalanick con Biden —cuando los taxistas franceses estaban planeando protestas que se volverían violentas contra los conductores de Uber—, Kalanick envió un texto a sus colegas refiriéndose a la potenciales ventajas del desorden: “La violencia garantiza el éxito”.
No ha sido la única vez que los directivos de Uber intentaron utilizar la violencia contra sus conductores en su beneficio. En 2015, los taxistas de Bruselas organizaron una campaña de acoso contra Uber. Lanzaron huevos a los coches de Uber, rompieron los espejos retrovisores y se llevaron las llaves de los conductores. Algunos incluso amenazaron con “lincharlos”.
El director general de la empresa en Bélgica señaló: “Un conductor ya dio un paso al frente para hablar con la prensa: el taxi le arrojó un saco lleno de harina sobre él y los pasajeros. Presentó cargos y un taxista habría pasado una noche en la cárcel --> ¡Buena historia!”.
Tras sustituir a Kalanick en 2017, Dara Khosrowshahi dirigió Uber durante un debut bursátil inestable, una caída de pasajeros inducida por la pandemia y una revisión de las prácticas empresariales. “Dara reescribió los valores de la compañía, renovó el equipo de liderazgo, hizo de la seguridad una de las principales prioridades de la compañía, implementó el mejor gobierno corporativo de su clase, contrató a un presidente de la junta directiva independiente e instaló los rigurosos controles y el cumplimiento necesarios para operar como una compañía pública”, dijo la portavoz Hazelbaker. “Hemos pasado de una era de confrontación a otra de colaboración, demostrando la voluntad de sentarnos a la mesa y encontrar un terreno común con los antiguos oponentes, incluidos los sindicatos y las empresas de taxis”.
Hazelbaker reconoció que la compañía no siempre ha tratado a los conductores con suficiente cuidado y respeto, pero ha mejorado desde 2017. Los ingresos de los conductores a nivel mundial están cerca o en un máximo histórico, dijo, y Uber ahora aboga “globalmente por más beneficios y protecciones”.
Sin embargo, Uber sigue lidiando con las secuelas de su tumultuoso despliegue internacional.
Algunos conductores de Uber, especialmente en países en vías de desarrollo como Sudáfrica, siguen quejándose de los horarios extenuantes y la escasa remuneración. Muchos han suscrito acuerdos de leasing de alto coste para sus coches de Uber. Durante la pandemia, algunos no podían llegar a fin de mes, ya que se esforzaban por pagar el coche.
En la India, los conductores pagan a Uber entre el 20% y el 30% de sus tarifas en concepto de comisiones, el doble que cuando Uber se lanzó en la mayor democracia del mundo, según el grupo de defensa de la economía colaborativa Fairwork India.
En el Reino Unido y los Países Bajos, los tribunales han dictaminado que los conductores de Uber están cubiertos por la legislación laboral.
En otros lugares, las sentencias han sido contrarias a los choferes. En Estados Unidos, la Junta Nacional de Relaciones Laborales declaró que los conductores de Uber son contratistas independientes que no tienen derecho a formar sindicatos ni a negociar colectivamente.
Después de acumular más de 20.000 millones de dólares en pérdidas durante más de 10 años, Uber finalmente comenzó a acercarse a la rentabilidad en 2022.
En mayo, los accionistas de Uber votaron en contra de una propuesta que habría exigido a la empresa la divulgación completa de sus actividades y gastos de lobby.
En respuesta a las preguntas del ICIJ, Uber no reveló cuánto gastó en el último año en lobby internacional ni quién recibió el dinero.
Colaboraron
con este reportaje: Scilla Alecci, Dean Starkman, Delphine Reuter, Ben
Hallman, Jelena Cosic, Fergus Shiel, Mike Hudson, Emilia Diaz-Struck,
Miguel Fiandor, Richard H.P. Sia, Hamish Boland-Rudder, Asraa Mustufa,
Pierre Romera, Gerard Ryle, Antonio Cucho Gamboa, Joe Hillhouse, Tom
Stites, Whitney Awanayah, Margot Williams, Soline Ledésert, Bruno
Thomas, Caroline Desprat, Maxime Vanza Lutaonda, Damien Leloup, Adrien
Senecat, Elodie Gueguen, Felicity Lawrence, Rob Davies, Jennifer Rankin,
Aaron Davis, Robin Amer, Joseph Menn, Douglas Macmillan, Rick Noack,
Linda van der Pol, Uri Blau, Dirk Waterval, Karlijn Kuijpers."
(Sydney P. Freedberg, Nicole Sadek, Brenda Medina, Agustin Armendariz, Karrie Kehoe, Patricia Bolinches, El País , 10/07/22)
"Uber, tras su cese en España: “Sería útil tener información sobre el juez, encontrar sus debilidades y aprovecharlas”. La compañía ideó una larga lista de estrategias para sortear, desactivar o sacar partido del bloqueo ante la opinión pública.
A finales de 2014, los esfuerzos de Uber para desembarcar en España se toparon con la realidad de la administración, taxistas y jueces. Pasadas las tres de la tarde del 9 de diciembre de 2014, la socia del departamento de Políticas Públicas de Uber, Elia Ferrer, compartió con sus compañeros en un correo electrónico la noticia de una orden judicial que imponía el cese cautelar de las actividades de la empresa en España. La prensa informaba de que se interrumpirían los servicios de Uber por posible competencia desleal. Aquel primer mensaje marcó el inicio de unas Navidades frenéticas para el equipo español de Uber, que una veintena de días más tarde despidió el año con el cierre de UberPOP. Antes, Uber ideó una larga lista de estrategias para sortear, desactivar o sacar partido del bloqueo ante la opinión pública: desde registrar dominios alternativos hasta “buscar las debilidades” del juez Andrés Sánchez Magro, que ordenó el cese cautelar.
Los mensajes que lo acreditan forma parte de Uber Files, una investigación periodística que analiza más de 124.000 documentos filtrados al diario The Guardian y compartidos con el Consorcio Internacional de Periodistas de Investigación (ICIJ por sus siglas en inglés) y sus medios colaboradores, EL PAÍS y La Sexta en España. Los archivos, que abarcan de 2013 a 2017, fechas en las que Uber se estrenaba en decenas de ciudades pasando por encima del marco legal, sin permisos, eludiendo el pago de impuestos, enfrentándose a la industria del taxi y exigiendo a conductores precarios y sin licencia facturaciones cada vez mayores para conseguir más beneficios.
El español no era el primer encontronazo con la administración en Europa. En Bruselas un juez ya había prohibido sus coches a comienzos del año, en Londres y París las batallas judiciales estaban en curso, y en la capital francesaen esas mismas fechas se haría oficial la ilegalidad de Uber. Una situación que para la empresa no solo no era nueva, sino que era parte de su estrategia: enfrentarse a las administraciones e ir escalando la “pirámide de mierda”, como detalla una presentación interna contenida en los Uber Files referida a los obstáculos que la empresa se iba encontrando.
Este choque mortal de UberPOP con la justicia estuvo lejos de ser un fracaso. “Uber florece en la confusión legal”, señala Jimena Valdez, investigadora de la City University de Londres. “Aquello les sirvió para entrar y crear la idea de que podían estar. Además, ellos necesitan estar en más mercados para crear ese efecto de red global, por eso, a pesar de que les pongan regulaciones, se adaptan mínimamente y vuelven”, explica la investigadora, que retrata esta estrategia de la empresa con el concepto de “cumplimiento contencioso”: “Al principio Uber es este elefante en un bazar que entra con todo sin que importe la ley. Después aprenden que hay que hacer las cosas de otra manera, pero es un aprendizaje superficial en el sentido de que se adaptan mínimamente, pero siempre buscando el cambio”.
El de UberPop era el formato predilecto de Uber: particulares que salían con sus propios coches y sin mediar licencia alguna a transportar pasajeros bajo las órdenes de la aplicación. También fue el modelo que más problemas le generó: desde el principio les granjeó multas, coches confiscados y, por supuesto, la animadversión del taxi. Sergio Díaz, que condujo algunos meses con UberPop, recuerda que intentaba esconder el móvil cuando se cruzaba con taxistas y que desde el propio Uber les recomendaban “invitar sutilmente” a los pasajeros a sentarse en el asiento delantero para evitar sanciones o altercados.
“Es momento de ser más agresivos”
El auto del juzgado de lo Mercantil número 2 de Madrid pareció marcar un antes y un después. “Es momento de ser más agresivos”, proclamaba Ferrer después de un esperanzador vistazo a las publicaciones de usuarios de Uber en las redes sociales. “Están incluso comparando esta decisión con el régimen de Chávez, donde a la gente no se le permite elegir lo que quieren”, se congratulaba. Además de sugerir explotar la especial “sensibilidad” de los españoles para temas como el desempleo con ejemplos de conductores que no tenían trabajo y conducían en Uber para sobrevivir, Ferrer propuso buscar la manera de desacreditar al magistrado que ordenó el bloqueo, Andrés Sánchez Magro: “Sería útil tener más información sobre el juez. Necesitamos encontrar sus debilidades y aprovecharlas”.
El magistrado, contactado por EL PAÍS y La Sexta, no ha querido hacer comentarios sobre esos mensajes, pero el intercambio de correos posterior al bloqueo deja patente el resentimiento que despertó la orden. “Quiere presentarse y ser conocido como el juez que estuvo en medio de este asunto controvertido. Esto está incluso más claro después de saber que ha sido controvertido en el pasado”, continuaba Ferrer. Por su parte, Mark MacGann, director de Políticas Públicas de Uber para Europa, se preguntaba sobre las consecuencias de seguir operando y desafiar la orden de “un juez que tiene tendencia a introducirse en casos controvertidos y adoptar sentencias ridículas que son consiguientemente revocadas por tribunales superiores”.
Uber se mantuvo firme en su intención de seguir prestando sus servicios hasta que, el 26 de diciembre, el Tribunal Superior de Justicia de Madrid exigió a las operadoras que cumpliesen con la orden. La empresa ya había detectado problemas el día antes, entre los usuarios que accedían desde Movistar. “Necesitamos contactar con ellos cuanto antes. ¿Tenemos alguna influencia? ¿Líneas de conductores? ¿Subsidiarias internacionales? ¿Dinámicas de competencia si Vodafone no quiere bloquearnos?”, urgía Pierre Dimitri-Gore Coty, director de Uber para Europa Occidental.
Cuando el bloqueo ganó mayor alcance, comenzó la búsqueda de vías de escape por parte de Carles Lloret, entonces director general de Uber en España. El ejecutivo planteó inicialmente buscar maneras de esconder el tráfico de Uber de los operadores o sortear cualquier intento de monitorización a través de direcciones IP cambiantes. Pasado el día de Navidad, Movistar, Vodafone y Jazztel acataron la orden y a Uber no le quedó más remedio que iniciar un “juego del gato y el ratón”, consistente en registrar dominios alternativos para dar acceso a una nueva versión de la aplicación y buscar, sin éxito, la manera de convencer a las operadoras para desactivar el bloqueo.
De cara a la galería, Uber intentaba no atraer demasiada atención internacional. “Me preocupa que esta estratagema legal para hacer a las operadoras el objetivo de la orden judicial dé ideas a otros jueces de otros mercados europeos”, reconocía MacGann.
La primera en mostrarse satisfecha de que se haya “desenmascarado” a Uber ha sido la propia alcaldesa de Barcelona, Ada Colau: “Son tiburones especuladores que lo que han hecho es disfrazarse de innovadores y de pequeños autónomos cuando en realidad son unos chorizos. Después de lo que hemos leído y escuchado ya no sé cómo describirlos”. Colau sostiene que lo que ocurre con “Uber, Cabify y los VTC es muy parecido” a lo que pasa con los apartamentos turísticos: “Son grandes plataformas digitales que se escaquean de cumplir impuestos, no cumplen las reglas y generan competencias desleales. Explotan muchas veces a falsos autónomos que ganan muy poquito mientras ellos se llevan millonadas”. Colau defiende que siendo ella presidenta del Área Metropolitana de Barcelona (AMB) se creó la primera normativa para controlar la expansión de las VTC. “No queríamos que estos tiburones acabaran disfrazando las VTC de taxis encubiertos y haciendo competencia desleal. Los informes les han puesto en su sitio. Son depredadores, saturan el mercado, revientan precios para cargarse a los taxistas y luego, si hubiesen saturado el mercado no habrían dudado en subir los precios”, denuncia. “Nosotros en Barcelona conseguimos regular los VTC y presionar para que la Generalitat y el gobierno central hicieran algo. Isabel Díaz Ayuso nos criticaba porque nosotros regulamos y ella, en Madrid, no. Que le pregunten a los taxistas madrileños lo que opinan”, concluye Colau. La primera edil exige a la Unión Europea actuar ante unas prácticas que según ella, son propias de la “ley de la selva, perjudican a los débiles y causan desigualdad”.
Jaume Collboni, líder del PSC y socio de gobierno municipal de Colau, se muestra igualmente crítico, aunque más comedido: “Había que diferenciar claramente los dos servicios y evitar la competencia desleal”. Collboni defiende que con el acuerdo alcanzado entre el PSC y el gobierno de la Generalitat “ayudan a garantizar la diferenciación de servicios”. Y concluye: “Necesitamos empresas que destaquen por la colaboración y no por la confrontación. Que cooperen con las administraciones y se ajusten a las regulaciones vigentes”.
El Departamento de Vicepresidencia y de Políticas Digitales y Territorio de la Generalitat declinó pronunciarse “por el momento” sobre las publicaciones del Uber Files. Una portavoz de la consejería que lidera Jordi Puigneró ha afirmado este lunes que se trata de “un tema de competencia de mercado”, si bien es el responsable de la normativa que afecta a aplicaciones como la de Uber, basadas ahora en las licencias VTC.
Movea, una de las patronales de VTC, defiende que fue el propio sector el que denunció a Uber. “Las filtraciones son de 2013 a 2016, cuando Uber pretendía que cualquiera pudiera transportar a personas en su coche particular. Nosotros lo denunciamos y en seis semanas se prohibió. Lo cierto es que hay muchos taxis que son de Uber y lo que tenemos que tener claro los taxis y los VTC es que podemos pelearnos por muchas cosas pero las aplicaciones que utilizamos ambos deben cumplir la legalidad”, sostiene Eduardo Martín, presidente de Movea.
El que se manifestaba eufórico por la revelación era ayer el portavoz de Élite Taxi, líder de los taxistas de Barcelona, Tito Álvarez: “He estado 14 veces en el calabozo, desde 2014 hasta hoy, siempre por culpa de los conductores de Uber y Cabify. Me señalan en sus denuncias diciendo que soy yo el que les ha roto el coche o les ha amenazado. Me han enviado anónimos al buzón de casa diciendo que sabían a qué colegio va mi hijo, me he tenido que cambiar de piso y todo por estas organizaciones que sabíamos que eran mafiosas y ahora ha quedado constatado”. Álvarez concluye: “Por fin se confirma lo que veníamos diciendo desde hace mucho tiempo. Nos han espiado, nos han vigilado, nos han manipulado, nos han provocado para generar altercados y violencia con las estrategias del miedo. Esto lo utilizaban los nazis. Uber utilizaba la doctrina del shock: llegas, atacas fuerte, creas un conflicto en el que coges a todo el mundo desprevenido y aprovechas ese espacio de tiempo para intentar quedarte dentro”. ( Alfonso L. Congostrina , El País, 12/07/22)
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